Significado de los KPI
Un Indicador Clave de Rendimiento (KPI) es una medida cuantificable del rendimiento que usted ha decidido que es importante. Se utilizan habitualmente en las empresas como forma de seguir el progreso hacia los objetivos.
Los KPI pueden utilizarse para medir el rendimiento en diferentes niveles estratégicos. Por ejemplo, una empresa puede elegir un conjunto de KPI para medir su rendimiento general. Pero luego utilizar otro conjunto de KPI para medir el rendimiento de las diferentes funciones de la empresa, como Ventas, Marketing, Finanzas, RRHH y Operaciones. También puede utilizar los KPI para medir el rendimiento de las personas, los proyectos, las campañas, los procesos, las herramientas o incluso las máquinas.
¿Cuál es la diferencia entre un KPI y una métrica
Una métrica es un estándar (o sistema) de medición. Cada vez que se mide algo, se utiliza una métrica, ya sean los ingresos mensuales, la tasa de conversión de ventas, el número de clientes, la edad media de los clientes o el número de personas de su equipo con ojos azules.
Un KPI es un tipo de métrica, pero específicamente una métrica que puede medir el rendimiento y se ha considerado importante.
Así pues, el número de personas de su equipo con ojos azules es una métrica, pero no mide el rendimiento y no es importante.
La edad media de sus clientes puede ser una información importante, pero no mide el rendimiento, por lo que no es un KPI
Mientras que la tasa de conversión de ventas es una métrica, mide el rendimiento y es importante. Podría llamarse un KPI.
Pero, entonces, es poco probable que el Índice de Conversión de Ventas sea un KPI si trabajas en el equipo de RRHH.
Como puedes ver, los KPIs, a diferencia de las métricas, conllevan un grado de subjetividad. Están condicionados por el contexto en el que se utilizan y por las personas o empresas que los utilizan. Por eso, es posible que algunas empresas utilicen KPIs completamente diferentes a los de otras empresas. Esto no significa que uno sea incorrecto y el otro correcto, sino que puede ser que funcionen en diferentes contextos, con diferentes prioridades.
Una forma útil de pensar en ello es que las métricas representan todas sus posibles opciones de medición. Pero los KPI son las medidas de rendimiento en las que decides centrarte para impulsar los resultados.
Como resultado, durante el transcurso de tu función, puedes trabajar con cientos, si no miles, de métricas. Pero si ha desarrollado sus KPIs de la manera correcta, sólo debería necesitar utilizar un número pequeño y manejable de KPIs regularmente para cualquier proceso.
¿Cuáles son algunos ejemplos de KPI?
Dependiendo de su negocio, equipo o función, hay un número potencialmente ilimitado de KPI que podría elegir.
Hemos creado un repositorio de más de 90 KPIs comúnmente utilizados por Startups, Ecommerce, Finanzas, Marketing, empresas SaaS, Ventas, Aplicaciones Móviles, RRHH y Atención al Cliente – completo con ejemplos, definiciones y casos de uso.
Este repositorio ha sido utilizado por más de 1 millón de líderes empresariales desde su lanzamiento. Compruébelo.
¿Cuál es la diferencia entre un KPI, un objetivo y una meta?
A veces verá que la gente utiliza el término «KPI» indistintamente de «objetivo» o «meta».
Es mejor tratarlos como tres cosas distintas.
- Un objetivo es lo que se pretende conseguir
- Un KPI es una medida de rendimiento, que has decidido que es importante
- Un objetivo es una cifra fija que pretendes alcanzar
Sin duda, en ocasiones estos tres términos se solapan a la perfección, especialmente cuando tu objetivo es específico y medible (consulta los objetivos SMART más adelante en este artículo). Si su objetivo es aumentar los ingresos por ventas en un 20%, entonces es perfecto: su objetivo incluye un KPI (ingresos por ventas) y un objetivo (aumentar un 20%).
Pero la vida rara vez es tan sencilla.
Un problema de la combinación de estos tres términos es que no permite alcanzar objetivos que deben medirse con más de un KPI. O cuando ningún KPI u objetivo representa perfectamente su objetivo. O cuando el objetivo es intangible.
En estas situaciones, en lugar de utilizar una medida directa, se utilizarían varias medidas indirectas (a veces denominadas «medidas proxy»).
Por ejemplo, digamos que su objetivo es mejorar la satisfacción de los empleados (un objetivo ligeramente intangible), probablemente necesitaría utilizar varias medidas indirectas, como los resultados de una encuesta de compromiso de los empleados y la tasa media de rotación. Podría estructurar su objetivo, los KPI y las metas de la siguiente manera:
Objetivo: Mejorar la satisfacción de los empleados
- KPI: Los empleados dicen estar satisfechos en su función. Target: 90%
- KPI: Los empleados dicen que ven un futuro a largo plazo aquí. Target: 80%
- KPI: Avg. Tasa de rotación. Target: <5%
Desarrollar buenos KPIs lleva tiempo, y desarrollar buenos objetivos lleva aún más tiempo (los líderes inteligentes no sacan objetivos de la nada). Mientras que los objetivos son comparativamente intuitivos, porque se trata de describir las cosas que quieres que ocurran.
Al considerar estos tres términos por separado, no nos vemos obligados a decidirlos todos al mismo tiempo. Podemos empezar con un objetivo, y luego utilizar los KPI y las metas para determinar cómo vamos a definir el éxito y medir nuestro progreso hacia ese objetivo.
Más adelante en el artículo, exploramos los objetivos SMART y un proceso de cinco pasos que puede utilizar para desarrollar su KPIS.
¿Cuál es la diferencia entre una meta, misión, visión, objetivo, resultado y fin?
A nivel fundamental, la misión, la visión, el objetivo, el resultado y el fin significan lo mismo. No son más que sinónimos de la palabra «meta»: «lo que queremos conseguir». De la misma manera que «hirviendo», «sofocante» y «abrasador» son sinónimos de la palabra «caliente».
Sin embargo, cuando los usamos en contexto, adquieren diferencias. Nuestra visión puede ser a más largo plazo que nuestra misión, o nuestro objetivo estratégico puede ser más importante que nuestro objetivo táctico. La creación de estos sistemas lingüísticos de jerarquía es importante, especialmente cuando se diseña un sistema de objetivos y KPI para algo complejo como una empresa.
Las palabras en sí no son importantes, lo importante es la jerarquía. Porque la jerarquía ayuda a las personas a entender cómo se relacionan sus propios objetivos con los de su equipo, y cómo se relacionan los objetivos de su equipo con los de la empresa. El tamaño y la forma de su jerarquía estarán, sin duda, influidos por el tamaño y la forma de su empresa. Pero sea cual sea el marco de KPI que elija, debe ser significativo para usted y para las personas con las que trabaja.
(Tampoco se deje engañar por los numerosos comentaristas y consultores que han intentado fusionar todos estos sinónimos en una gran teoría unificadora de la fijación de objetivos. Sobre todo porque cada uno lo ha hecho de una manera ligeramente diferente. El resultado es un montón de pirámides absurdas que no significan nada para nadie. Si no sabe de qué estoy hablando, busque en Google pirámide estratégica)
¿Cuáles son los diferentes marcos y enfoques de los KPI?
Sin ningún orden en particular, he aquí algunos marcos de KPI comunes utilizados por diferentes empresas. Verá que hay muchas coincidencias. Esto se debe a que, en cierto nivel, todos intentan dar respuesta a las mismas preguntas.
Es posible utilizar más de uno de estos marcos, pero se corre el riesgo de confundirlos si no se sabe exactamente cómo se relacionan entre sí. Lo principal es tener en cuenta que el marco de los KPIs debe ser significativo para las personas que lo utilizan.
Gestión por objetivos (MBO)
La gestión por objetivos (MBO), un marco propuesto por Peter Drucker en 1954, es un concepto tan extendido en las empresas hoy en día que mucha gente ni siquiera lo reconoce por su nombre formal.
La DPO es el proceso de establecer objetivos organizativos, que luego se traducen en objetivos individuales a través de un sistema de gestión. El proceso pretende centrar a las personas y a los equipos en las actividades que contribuyen al éxito del conjunto.
El MBO propone que las personas inviertan tiempo en comprender el propósito de su propio papel, y cómo se relaciona con el papel de su jefe y la empresa en general. A continuación, el empleado es responsable de diseñar sus propios objetivos y los KPI que utilizará para medir su rendimiento (aunque estos deben ser aprobados por su jefe).
La OBM suele incluir un proceso de revisión del rendimiento vinculado a una recompensa económica (como primas o aumentos salariales).
Los defensores de la OBM afirman que permite a las organizaciones dividir las metas de toda la empresa en objetivos más pequeños y factibles, crea expectativas claras (y responsabilidad) tanto para los directivos como para los empleados, es meritocrática y, en general, motiva el buen rendimiento.
Sin embargo, hay quien sostiene que puede sobrestimar la eficacia de la fijación de objetivos para obtener resultados. El MBO también suele tener lugar en un ciclo anual, lo que a veces se considera ineficaz para las empresas de alto crecimiento o que avanzan más rápido.
Objetivos y Resultados Clave
Los Objetivos y Resultados Clave (OKRs) son un marco que implica el establecimiento de un Objetivo concreto pero ambicioso, que se apoya en 3-5 Resultados Clave. Los Resultados Clave indican cómo va a lograr su Objetivo, y contienen KPIs. Debería poder puntuar sus Resultados Clave en una escala del 1 al 10 (donde 10 es muy ambicioso).
Una persona puede fijarse varios OKR, y de hecho, los OKR pueden fijarse en todos los niveles de la organización. Al igual que en el caso del MBO, los OKR te animan a asegurarte de que los objetivos más pequeños están diseñados para apoyar los objetivos más amplios de la organización.
Una característica de los OKR es que deben ser muy ambiciosos, y no debes esperar que se alcancen nunca al 100%. Para apoyar este enfoque tan ambicioso, la recompensa financiera debe desvincularse de los OKR.
Los OKR fueron desarrollados por Andrew Grove durante su estancia en Intel a finales de los 70 y principios de los 80. Aunque desde entonces han sido popularizados por empresas como Google y Twitter. Los OKRs tienen muchos puntos en común con el MBO (de hecho, los OKRs fueron originalmente llamados Intel Management by Objectives – o iMBO.)
Una métrica que importa (OMTM)
El OMTM (a veces denominado North Star Metric) es un marco de KPI en el que un equipo o empresa elige sólo un KPI para mejorar durante un período de tiempo determinado. Por ejemplo, un equipo de marketing se centra en mejorar su Coste por Adquisición, o un equipo de ventas se centra únicamente en mejorar su Valor Medio de los Pedidos. A lo largo de semanas o meses, todo el equipo trabaja conjuntamente para mejorar ese KPI. Y en el proceso de mejora de ese KPI, se descubre el siguiente OMTM en el que centrarse.
El argumento a favor de este enfoque es que la atención centrada y la iteración dentro de los equipos pueden crear exponencialmente más valor (y, por tanto, progreso). Especialmente si se compara con el enfoque MBO, que consiste en repartir muchas prioridades entre diferentes personas durante periodos de tiempo más largos. El argumento es que un enfoque multifacético como el MBO da lugar a la inmovilidad, porque ningún área de actividad es lo suficientemente importante como para mover el dial.
OMTM Es un marco particularmente popular dentro del mundo de las startups, en parte, porque está estrechamente alineado con un enfoque ágil (o de estilo ágil) del trabajo.
Los críticos han señalado que el OMTM no es útil porque toma ecosistemas complejos y los simplifica en exceso. También puede ser muy difícil determinar la métrica en la que debería centrarse, que probablemente sea única para su negocio.
El OMTM también conlleva varios riesgos: podría elegir la métrica equivocada, desviar la atención de otros KPI importantes o subestimar los KPI con una cola más larga (por ejemplo, la conciencia de marca). Cuando te das cuenta de que tienes un problema, puede que ya sea demasiado tarde.
Cuando pienso en OMTM, a menudo pienso en Billy Beane (interpretado por Brad Pitt) y en esta escena de la película Moneyball. Construye un equipo de béisbol centrándose en mejorar un único KPI: el «porcentaje de bases». Esto contrasta con sus propios ojeadores (y, de hecho, con el resto de las Grandes Ligas de Béisbol), que se quedan discutiendo sobre cientos de medidas de rendimiento diferentes y conflictivas. Al identificar y centrarse en el OMTM, Beane crea una ventaja competitiva y un equipo ganador.
Cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral es un marco que se puede utilizar para evaluar el rendimiento desde cuatro perspectivas diferentes y, a continuación, desarrollar objetivos y KPI para cada área. Suele ser utilizado por las empresas a un nivel más estratégico.
La primera generación del Cuadro de Mando Integral fue publicada por Robert S. Kaplan y David P. Norton en 1992, y abordaba el rendimiento según cuatro perspectivas diferentes, pero complementarias:
- ¿Cómo nos ven los clientes? (perspectiva del cliente)
- ¿En qué debemos destacar? (perspectiva interna)
- ¿Podemos seguir mejorando y creando valor? (perspectiva de innovación y aprendizaje)
- ¿Cómo nos ven los accionistas? (perspectiva financiera)
Desde entonces se han publicado otras versiones del Cuadro de Mando Integral que utilizan diferentes perspectivas.
Los líderes utilizan el Cuadro de Mando Integral para evaluar los puntos fuertes de su empresa y descubrir áreas de mejora. A continuación, diseñan objetivos e indicadores clave de rendimiento dentro de cada área.
La ventaja de utilizar un cuadro de mando integral es que le anima a abordar su rendimiento de forma holística, sobre todo al observar su empresa desde diferentes perspectivas. Algunos consideran que esto es especialmente útil cuando se combinan los KPI financieros y no financieros. A diferencia de los OKR o el OMTM, es poco probable que el cuadro de mando integral genere un único punto de referencia para que los equipos se agrupen, por lo que siempre existe el riesgo de que los proyectos pierdan impulso o las prioridades se confundan.
Cómo encontrar el equilibrio adecuado para su equipo o empresa
Aunque tienen muchas cosas en común, los marcos de KPI mencionados difieren en algunas áreas importantes:
Enfoque frente a amplitud
Algunos marcos, como el OMTM, exigen un enfoque completo en una sola área de rendimiento. Mientras que otros, como los Cuadros de Mando Integral, están diseñados para mantener una visión más holística del rendimiento.
Para decidir cuál utilizar, hay que pensar en el tipo de organización que es. ¿Puede permitirse centrarse en una sola cosa? ¿Puede permitirse perder el impulso?
Responsabilidad colectiva frente a responsabilidad individual
Algunos sistemas de KPI, como el MBO, están diseñados deliberadamente para mantener la responsabilidad del rendimiento en el individuo. Mientras que otros, como el OMTM, están diseñados para promover la colaboración y la responsabilidad colectiva.
Debemos destacar que todos estos marcos hacen hincapié en la importancia de no desarrollar objetivos e indicadores clave de rendimiento de arriba abajo, lo que anima a la gente a «jugar con el sistema» (esto se conoce como el Efecto Cobra).
En relación con esto está la cuestión de la recompensa financiera. Muchas empresas están dejando de vincular directamente sus marcos de KPI con las recompensas financieras. Porque esta práctica a menudo enturbia las aguas, da lugar a una fijación de objetivos más conservadora y, del mismo modo, fomenta el Efecto Cobra.
¿Cómo se establecen los KPI?
En esta sección, cubriremos cómo puede desarrollar los KPI para su empresa, su equipo o con sus subordinados directos. Recuerde que no es aconsejable establecer objetivos y KPI de arriba abajo como medio de control directo. Si establece objetivos con sus subordinados directos, debe animarles a tomar la iniciativa; debe tratar de desarrollar los KPI con ellos, no para ellos.
1. Empiece por el objetivo
La fijación de objetivos consiste en averiguar qué quiere conseguir y por qué quiere conseguirlo.
Recuerde que la fijación de objetivos casi siempre se realiza dentro de una jerarquía más amplia de objetivos. Si estableces objetivos a nivel individual o de equipo, debes dedicar tiempo a entender cómo eso apoya o no la estrategia general de la empresa. Si está estableciendo objetivos estratégicos de la empresa, debe ser capaz de articular cómo apoya la misión o la visión de la empresa.
Debe recordar que un establecimiento de objetivos pobre y poco específico en los niveles estratégicos hace más difícil que sus colegas establezcan buenos objetivos tácticos. Recomendamos el libro «Start with Why» de Simon Sinek; de hecho, diríamos que es una lectura obligatoria para cualquier líder empresarial.
2. Objetivos SMART Objetivos SMART
Una técnica muy popular para reforzar tus objetivos es el enfoque de objetivos SMART. Los objetivos SMART fueron desarrollados por George T. Doran en 1981, son objetivos que son:
- Específicos
- Medibles – (aquí es donde se utilizarían los KPIs)
- Asignables*
- Realistas*
- Relacionados con el tiempo (o limitados en el tiempo)
*En versiones posteriores, otros han optado por reemplazar Asignables por Alcanzables y Realistas por Relevantes. Los objetivos SMART son una forma probada de fijar objetivos para que sean factibles. Sin embargo, según nuestra experiencia, hay algunas áreas cruciales que SMART no cubre. Le recomendamos que consulte nuestro marco SMART ASSES.
3. Decida las medidas de rendimiento (KPI)
Sea intencionado a la hora de elegir sus KPI. Un pequeño número de KPI significativos es mucho mejor que un montón de métricas que a nadie le importan o pueden entender.
Empiece por considerar las mediciones directas. Si quiere mejorar los ingresos, los ingresos totales por mes serían un ejemplo de medición directa. Pero hay cosas que no se pueden medir directamente. Por ejemplo, si quiere medir algo más intangible como la satisfacción del cliente, podría utilizar medidas indirectas como una encuesta CSAT, la tasa media de devolución o la tasa de recompra.
Si utiliza KPIs indirectos, es más seguro utilizar más de uno. También debe tener cuidado de no utilizar medidas indirectas incorrectas (más adelante se hablará de ello).
4. Consiga que sus KPIs sean aceptados desde el principio
Todos hemos pasado por ello. Estamos a mitad de un proyecto y, de repente, alguien empieza a cuestionar los KPI que estamos utilizando para medir el progreso.
«¿Son éstas realmente las medidas de eficacia?»
De repente, se ha perdido el impulso, por no hablar de meses de buen trabajo, porque se tiene que empezar de nuevo el proceso de fijación de objetivos.
Los KPI no tienen que ser perfectos. Pero sí deben contar con la confianza de todos los que los utilicen. Crear la aceptación de los KPI es un tiempo que hay que invertir al principio, pero es un tiempo bien empleado.
Si eres el líder de un equipo, no te limites a delegar esta responsabilidad, tienes que participar en los KPI que estás estableciendo para el equipo. Pero tampoco establezca KPIs sin dar a su equipo la oportunidad de participar en ellos. Los KPI que todos consideran significativos son una fuente de motivación intrínseca. Pero si su equipo no se siente identificado con sus KPI, sólo serán una forma de motivación extrínseca, en el mejor de los casos, o serán ignorados, en el peor.
5. Mantenga visibles sus KPI y revise regularmente su progreso
Lamentablemente, mucha gente pasa por el largo y arduo proceso de desarrollar KPIs pero luego no los mira hasta el final del año o hasta que el proyecto ha terminado. Al hacer un seguimiento de los KPI y mantenerlos visibles, en forma de un tablero de control de KPI en vivo, se puede impulsar continuamente la acción y centrar la atención de su equipo.
También debe establecer puntos regulares en los que pueda revisar su progreso. Esto crea la oportunidad de reflexionar sobre lo que ha funcionado y lo que podría intentar de forma diferente.
¿Cómo se establecen los KPI no financieros?
Para algunas personas, el desarrollo de KPI no financieros, como los que se pueden utilizar en las funciones de RRHH, Apoyo o incluso Marketing, puede parecer menos seguro. Pero en realidad, no es cierto que estos KPIs sean totalmente no financieros, sino que miden el rendimiento de cosas que contribuyen al rendimiento financiero indirectamente, o al rendimiento financiero a largo plazo.
La satisfacción del cliente (CSAT), por ejemplo, es un indicador principal de la repetición de la compra. El conocimiento de la marca y la saliencia de la marca están intrínsecamente relacionados con la cuota de mercado futura y el crecimiento a largo plazo.
Así que, en realidad, el desarrollo de los KPI no financieros no es diferente al desarrollo de los KPI financieros. Utilice los marcos de los KPI para comprender y articular cómo sus objetivos no financieros y sus KPI contribuyen a los objetivos estratégicos de la empresa.
¿Cuál es la diferencia entre los indicadores adelantados y los atrasados?
Un indicador atrasado mide el rendimiento pasado. Mientras que un indicador adelantado es una medida predictiva de los resultados futuros.
Por poner un ejemplo a corto plazo, si midiéramos el flujo de caja, los Pagos recibidos serían un ejemplo de indicador atrasado: mide lo que ya ha ocurrido. Mientras que las Facturas Emitidas serían un ejemplo de indicador adelantado porque mide el efectivo que probablemente recibirá en un futuro próximo. Sólo es predictivo, porque no está garantizado que todo el mundo pague, o pague a tiempo.
Un ejemplo a más largo plazo de indicadores adelantados y atrasados (del mundo del marketing) sería Cuota de mercado y Cuota de voz. La cuota de mercado (SOM) mide el porcentaje de ingresos del que eres responsable en el conjunto del mercado, en comparación con tus competidores. Es un indicador retardado. Mientras que el Share of Voice (SOV) mide el porcentaje de gasto en medios de su marca dentro del mercado, en comparación con sus competidores. Un exceso de Share of Voice (eSOV) en comparación con su SOM es predictivo de un aumento del SOM en el futuro. Es un indicador adelantado.
Sin embargo, debes tener en cuenta que los indicadores adelantados y atrasados son generalmente subjetivos. Dependen de tu punto de vista. Si trabaja en la generación de demanda, puede considerar que el número de clientes potenciales es un indicador retrasado, ya que es su principal medida de rendimiento. Pero si trabaja en ventas, sin duda considerará que el número de clientes potenciales es un indicador adelantado.
En la práctica, generalmente nos interesan más los indicadores atrasados. Pero si esos indicadores rezagados tardan mucho tiempo en materializarse (como los ingresos por trimestre), entonces es una buena idea hacer un seguimiento de los indicadores adelantados también, con el fin de tomar mejores decisiones en el día a día.
No cometa estos errores comunes de KPI
Estos son algunos errores comunes que hay que evitar al desarrollar o utilizar los KPI.
Usar malas medidas indirectas
A veces no podemos medir lo que queremos medir, así que medimos un KPI que creemos que está relacionado – lo llamamos una medida indirecta. Esto ocurre a menudo cuando queremos hacer un seguimiento de un indicador retrasado, pero no es posible, así que utilizamos un indicador adelantado en su lugar.
Debemos tener cuidado con las medidas indirectas porque muchas son, de hecho, malas medidas indirectas. Un aumento de nuevos clientes potenciales no siempre se traduce en un aumento de nuevas ventas. Un aumento de los seguidores en las redes sociales no siempre se traduce en un aumento del sentimiento positivo hacia la marca. Una disminución del tiempo medio de resolución de las llamadas de los clientes no siempre significa un aumento de la satisfacción del cliente. Por lo tanto, debemos utilizar los indicadores indirectos de forma inteligente.
Medir las acciones, no los resultados
Los KPI deben utilizarse para medir el rendimiento, no la actividad. A menudo verás que la gente escribe sus KPIs así:
- Completar 10 llamadas de ventas al día.
- Publicar 5 actualizaciones en nuestra página de Facebook
Estos no son KPIs, porque no hay manera de discernir (o medir) el rendimiento. A veces nos referimos a este tipo de objetivos como cuotas.
En su lugar, sería mejor escribir
- Generar 500 euros de ingresos a través de llamadas de ventas hoy
- Publicar contenido en Facebook que registre al menos 5.000 impresiones
Si realmente no es posible medir el rendimiento con un KPI (por ejemplo, porque la única buena medida del rendimiento es un indicador retardado desconocido), entonces las cuotas pueden ser lo único que se puede seguir. Pero esto significa que tendrá que comprobar continuamente que estas actividades están contribuyendo a un buen rendimiento, mediante algún tipo de revisión cualitativa.
KPIs invisibles
¿Cuál es el peor tipo de KPI? Es el que nadie mira.
Los KPI deben inspirar la acción. Podría decirse que la visibilidad que se crea para un KPI es tan importante como el propio KPI. Un KPI debe ser lo más visible posible, durante el mayor tiempo posible. Lo ideal es que se muestren en un tablero de KPI en la pared de su oficina. O, si trabaja a distancia, deberían compartirse automática y regularmente entre su equipo.
También debe tener en cuenta que un KPI es una forma de comunicación. Al establecer un KPI estás indicando lo que es importante (y lo que es menos importante). Un buen conocimiento de los KPIs puede ayudar a los equipos a centrarse, a priorizar mejor y a crear oportunidades para nuevas ideas espontáneas.
Olvidar la revisión
Debería crear oportunidades regulares para revisar sus KPIs. Se trata de evaluar si su enfoque actual está generando el progreso que usted espera.
De nuevo, los KPI deben inspirar la acción. Si sólo revisa sus KPIs en el al principio y al final de un proyecto, se han perdido varias oportunidades de revisión, en las que se podría haber perfeccionado o cambiado el enfoque.
Palabras comodín
Las palabras comodín son palabras que absorben la vida de las palabras que las rodean. Como «eficaz», «optimizar», «capacidad», «racionalizar» o «mejores prácticas». En general, son molestas, pero en la fijación de objetivos son francamente peligrosas.
Las palabras comadreja pueden hacer que los objetivos parezcan grandiosos o más importantes, pero no son medibles. Evita las palabras comodín en la fijación de objetivos y cuestiónalas cuando otros intenten utilizarlas. (Recomendamos el blog de Stacey Barr sobre cómo responder a los que fijan objetivos con palabras comodín) En su lugar, utilice el marco SMART ASSES para crear objetivos que puedan medirse, y utilice KPI para medirlos.